北京皮肤科权威医院 http://m.39.net/pf/a_4655748.html如果十几二十年前有人不会开车、不会电脑、不会网购、不会使用智能手机，那都是正常的，但如今不会这些内容就说明已经落后的。随着时代的发展，不断涌现新的科技和新的知识，所以我们的知识和能力也应该随着时代的发展要不断进步和提升，否则会被时代所淘汰。
工厂管理也一样，以前是只要拼命努力就能成功，但现在就不一定了，因为时代已经变化，现在的竞争程度比以前激烈很多。所以无论是工厂的老板也好，管理层也好，需要改变管理思维。以前工厂是靠勤奋和机会赚钱，现在是靠知识和管理赚钱。
那么当前什么样的管理思维是落后的呢？什么样的管理方式会被淘汰呢？局部管理思维是落后的管理思维，这种思维终究会被淘汰。相反，只有整体管理思维或全局观的管理思维才会让公司更加成功。
局部管理思维是指以各自部门的利益为主或局部优化为主，而不考虑其他部门和整体公司的利益最大化。这种思维方式的产生原因是，因为没有考虑到各部门之间的业务是有紧密相关的，当优化局部业务时肯定会给其他相关部门带来不利的影响。
所谓的整体思维或全局观指的是站在整个系统的角度考虑问题，即要有系统思维。这个系统的边界范围包括工厂内部、客户和供应商。特别是考虑工厂内部的问题时不能以局部利益最大化来考虑问题，而是要按整体最优原则来考虑问题。那么如何让每个员工以整体最优的原则考虑问题呢？这就需要做以下三个方面的工作。
1.确定整体工厂的目标
如果整体目标不明确的话，各部门只想完成各自的任务，而不会考虑自己的目标与公司整体的目标到底有什么连贯性，也不会考虑到自己部门的优化会给其他部门带来怎样的不良影响。
如果问一下各部门的管理人员今年公司的目标是什么的话，90%以上的部门管理人员都不知道今年公司的整体目标是什么，更不用说如何把自己部门的目标与公司整体目标联系起来了。
所以公司每年必须要有整体目标，而且要让每个部门都清楚公司的整体目标，这样各部门才能为公司整体目标而设立自己部门的目标和行动计划。
2.各部门需要了解其他部门的业务内容和流程
各部门只考虑自己部门而不考虑其他部门事情的另一个原因是每个部门不太了解其他部门的业务内容和流程。很多人在一个公司工作了很长时间，表面上看起来对其他部门的业务很了解，但实际上对其他部门的业务内容和流程并不太了解，从而不能意识到自己部门的优化会给其他部门带来哪些不良效应。
比如以计划部的集批生产计划为例，3~5天的订单集批，更有甚者1~2周的订单集批，那么这样集批的后果是什么呢？会给其他部门带来哪些不良效应呢？
1）批量大而且批次少，从而造成在制品多、生产周期长，最后导致积压资金的同时准交率也差。
2）当发生品质异常时有可能造成整批都有品质问题，从而造成大批量返修或大批量报废，最后导致准交率差、成本高。
3）批量大而且种类少，所以成品齐套率不高，最后导致准交率差。
4）急单插单不好处理，有急单插单时要把大批量在制品全部要停下来，所以准交率差的同时生产成本也会高。
5）产品循环频率低，比如每隔10天或20天才重复一次生产同一种产品，导致员工和工程师对产品不熟悉，注意事项及设备的参数也容易忘掉，最后造成品质差、效率低。
6）因为每种产品的工艺路线不同，所以批量大时很容易造成某些工位变成瓶颈工位，从而造成设备利用率低的同时，也导致成本高和准交差。
大家可以从以上例子中可以看到，如果计划部门只考虑自己部门的工作方便而集批处理订单，集批下生产计划的话给其他部门造成的不良效应是非常大的。如果计划部门了解其他部门的工作内容和工作流程的话，他们一定会多品种小批量方式下达生产计划的。在公司内部因为只考虑自己的部门而给其他部门造成不良效应的现象比比皆是，究其原因就是因为每个人对其他部门的业务内容和流程不熟悉，跨部门之间的沟通不顺畅而导致的。
3.拉长思维链条
看不到全局而只看到局部的另外一个原因是人们的思维链条短。打个比方，下象棋时普通人只能看到一两步棋，而高手可以看到七八步甚至十几步棋。在工厂管理中也是同样的道理，思维链条短的人只看到眼前而没看到长远、只看到问题的表面现象而没看到其根本原因、只有一两种解决方案而没有三五种解决方案。那么如何拉长自己的思维链条呢？下面介绍“三个5”的方法给大家。
1）5个然后（5So）
当我们发现一个问题而需要改善时，先问“5个然后”，从而可以判断出当前的决定能给其他部门造成什么样的后果。比如在上面我们所举的例子中，假如订单集批生产，然后呢？然后就是生产周期长、在制品多，然后呢？积压资金多的同时准较差。如果最后发现这个改善有可能造成严重的其他后果，那么在决定改善前或变更现有工作内容前我们要重新思考这个改善方案。
“5个然后”是一种拉长思维链条的工具，它不局限于“5个然后”，根据需要有可能是“3个然后”，有可能是“7个然后”，最后能找到满意的答案就可以。
2）5个为什么（5Why）
“5个为什么”是人们找出问题的根本原因时所使用的工具。比如生产线的设备坏了而停线时，经过设备工程师的检查，发现了有一个保险丝烧掉了。这时一般人的解决方法是只是把保险丝换掉就完事了，但还没有找到根本的原因，也没有采取根本的措施。如果用“5个为什么”的方式解决这个问题就如下。
第1个为什么：为什么保险丝烧了？这时回答是“因为马达的负荷过重”。
第2个为什么：为什么马达负荷过重？经过设备工程师的再次检验后发现轴承上有很多铁屑，所以回答是“因为轴承上有很多铁屑，而铁屑造成摩擦力加大，从而造成马达的超负荷工作”。
第3个为什么：为什么在轴承上有铁屑？经过设备工程师的再次检验后发现，当加工产品时铁屑会掉落在铁屑盒里，但是如果铁屑盒里已经满了铁屑。又因为设备操作工没有及时清理铁屑盒里的铁屑，所以多余的铁屑会掉落到其下面的轴承上了。
经过以上不断地问“为什么”，找到了问题的根本的原因。找到了问题的根本原因就相当于已经解决了一半以上的问题了。
“5个为什么”是找出问题的根本原因的一种工具，其数字5也不是固定的，其有可能是3或7，但最后能找出根本原因就可以。
思维链条短的人是有可能问一两个“为什么”就结束了，只了解到表面的原因，而没有找到最根本的原因。
关于“5个然后”和“5个为什么”方面，大家可以参考一下“深度思维”这本书，在本书里解释得比较详细。
3）5个方法（5Way）
俗话说“方法总比问题多”，当我们解决问题时至少要想出三种以上的方法。思维链条短的人是一般只能想出一两个方法，而思维链条长的人是能想出5种或7种方法。“5个方法”里的5个也不是固定不变的，但我们要求一个问题的解决方案至少要有3个以上。
在上面例子中，防止铁屑掉落到轴承上的方法有以下几种方法。
⑴当铁屑盒满时，让设备自动报警或自动地把已满的铁屑倒出到其他更大的垃圾桶里。
⑵在铁屑盒和下面的轴承之间放一张隔离板，使即便是铁屑掉下来也不会直接掉落到轴承上。
⑶在轴承上方安装一个保护罩，防止铁屑和其他杂物直接掉落到轴承上。
⑷更新设备保养手册，定期保养和维护轴承。
综上所述，局部思维或部门思维是落后的淘汰的管理思维，局部思维不会给整体带来更多的利益，反而给整体业绩带来很大的损害。
在管理工厂时一定要把思考范围扩大至供应商、客户、以及公司内部的整个范围，其中也包括员工利益和股东利益。只有整体思维才能减少局部之间的矛盾，使整体利益最大化，给系统带来长久稳定的发展。
要想培养整体思维，那么首先要确定整体工厂的目标；其次，让各个部门之间彼此了解业务内容和流程；最后，要拉长管理人员的思维链条。
打破惯性思维，颠覆管理认知。五倍胜工厂。
